Bellach

Wenn Mitarbeiter auch mitentscheiden: Die Emanzipation einer Maschinenbau-Firma von ihrer Vergangenheit

Strategie-Professor Albrecht Enders (ganz links) und die Agathon-Leute: Jürg Marti (Leiter Entwicklung), Michael Merkle (CEO) und Eric Hojac (Leiter Vormontage) (v.l.).

Strategie-Professor Albrecht Enders (ganz links) und die Agathon-Leute: Jürg Marti (Leiter Entwicklung), Michael Merkle (CEO) und Eric Hojac (Leiter Vormontage) (v.l.).

Während fast 100 Jahren wurde die Maschinenbau-Firma Agathon in Bellach von einem Patron geführt – nach alter Schule. Jetzt helfen die Mitarbeiter sogar schon dabei, die Strategie festzulegen. Die Emanzipation einer Firma.

Kennen Sie dieses Gefühl, wenn Sie ein Ikea-Möbel fertig zusammengeschraubt haben? Herrlich, diese Genugtuung, wenn der Schrank endlich im Schlafzimmer steht. Oft lässt der vergossene Schweiss, das Möbelstück auch weit schöner erscheinen als ein viel teureres Objekt.

Dieses Done-it-myself-Gefühl kennen auch die Mitarbeiter der Agathon AG. Im Frühjahr haben sie zusammen mit ihren Chefs, Michael Merkle und Stephan Scholze, die Strategie bis 2025 ausgearbeitet. Sie haben richtig gelesen: Es war kein Teppich-Etagen-Projekt.

Wie sich Agathon einen Strategie-Topshot sicherte

Das ist umso erstaunlicher, wenn man weiss, das Agathon bis vor wenigen Jahren von einem Patron geführt wurde. Nach alter Schule. Gegründet von Leo Pfluger Senior war die Firma während dreier Generationen in Familien-Besitz. Zuletzt aber fand sich kein Sohn oder Enkel, der das Unternehmen hätte übernehmen wollen. Merkle und Scholze kauften sich 2014 ein, übernahmen 2015 das operative Geschäft. «Am Tag des Frankenschocks hatte ich meinen ersten Arbeitstag», erinnert sich Merkle.

Schon vor dem Schock war den neuen Besitzern klar: Die Agathon muss schlanker werden, effizienter insbesondere. Das prägte ihre damalige Strategie. Sie stellten die Produktion auf «Lean» um, optimierten Materialflüsse und reduzierten Lager. Sie fokussierten im Maschinenbereich auf Umfangschleifmaschinen, erneuerten das komplette Portfolio. «Heute haben wir in unserem Segment das durchgängigste und jüngste Portfolios auf dem Weltmarkt.» Gleichzeitig verabschiedeten sie sich von den Spitzenlosschleifmaschinen. Die Geschäftsbereiche Normalien und Services liessen sie derweil einfach weiterlaufen, ohne sie mit Nachdruck zu verändern.

2019 war die Zeit reif für den nächsten Schritt. Merkle und Scholze hätten wieder im dunklen Kämmerlein zu zweit eine Strategie ausbrüten können. Doch das wollten sie nicht. Ein gewöhnliches Beratungsunternehmen kam auch nicht in Frage. Da erinnerte sich Merkle an das Institute for International Management Development IMD aus Lausanne, wo er 1996 seine Business-Ausbildung (MBA) machte. «Ich habe schon damals festgestellt, dass man dort richtig viel Ahnung von Strategie hatte, also rief ich einfach mal an», erinnert er sich.

Merkle schafft das scheinbar Unmögliche. Er überzeugt Albrecht Enders von einer Zusammenarbeit. Der Strategie-Professor arbeitet im Rahmen seiner Tätigkeit für das IMD, normalerweise für Grossunternehmen wie TUI, einem der grössten Touristikkonzerne der Welt, oder Stora Enso, einem finnischen Forstunternehmen mit 10 Milliarden Umsatz. Im Vergleich dazu ist Agathon ein kleiner Fisch. Aber: «Michael Merkle hat mich begeistert, mit seiner Art, seiner Offenheit für neue, unkonventionelle Ansätze, seiner Energie», sagt Enders.

Sie finden sich schnell, Enders und Merkle. Sie wollen die Strategie mit einem Team aus Agathon-Mitarbeitern erarbeiten, Mitarbeitern aller Hierarchiestufen, aus allen Bereichen des Unternehmens (Maschinenbau, Normalien und Service) und allen Regionen (Schweiz, USA und China). Insgesamt 16 Leute. Sie treffen sich während mehrerer Workshops zwischen Ende Januar und Mitte Mai. «Das hat eine schöne Stange Geld gekostet», gesteht CEO Michael Merkle. Geld, das er gerne investiert hat, denn damit hat man nicht nur die involvierten Leute für strategische Überlegungen sensibilisiert, sondern die gesamte Belegschaft.

Von den Kollegen gabs auch mal dumme Sprüche

Viele junge Leute waren dabei, Leute wie Eric Hojac, Leiter der Vormontage, oder Jürg Marti, Leiter der Konstruktion und Entwicklung. In kleinen Gruppen fragten sie sich: Wie verändern sich die Bedürfnisse unserer Kunden? Was machen unsere Mitbewerber in Zukunft, welche Projekte treiben sie voran? Von da ausgehend entwickelten sie die Strategie, welche die Agathon während der nächsten fünf Jahre leiten soll.

Nach jedem Workshop gingen sie zurück in ihre Teams. Da fiel dann schon der ein oder andere Spruch. Aber, so Hojac: «Ich habe immer wieder mit meinen Kollegen und meinem Chef über unsere Ideen gesprochen. Als wir die Strategie im Mai dann vorgestellt haben, gab es kaum mehr Fragen.» Der Patron im verrauchten Chef-Büro war früher, heute entsteht die Strategie im Glashaus. Der Vorteil: Die Entscheide werden für alle nachvollziehbarer. Ganz ähnlich wie bei den Möbeln von Ikea wächst die Identifikation.

Erste Resultate können sie schon vorweisen. Im September hat Agathon in Hannover an der grössten Maschinenmesse Europas, bereits eine neue Maschine vorstellen können. Marti präzisiert: «Es handelt sich um ein Fünf-Achsen-Schleifzentrum, welches unseren Kunden fast unlimitierte Flexibilität bietet. Zugleich ist unsere Lösung unglaublich schnell, erhöht also die Produktivität.»

Agathon hat mit dieser Maschine eine Marktlücke geschlossen. Das Potenzial hat man zwar schon früher erkannt, aber durch den Strategieprozess geriet es noch stärker in den Fokus. Zudem hat man den Service stärker auf neue Kundenbedürfnisse ausgerichtet. Das Normalien-Geschäft (Präzisionteile für den Werkzeug- und Formenbau) soll derweil stark wachsen. Vor allem durch Innovation, Kundennähe und höchste Qualität. Geschäftsführer Michael Merkle schwärmt: «Dieser Strategieprozess hat uns einen unheimlichen Schub gegeben.» Einen Schub den sie brauchen. Denn sie müssen wachsen, wenn man – und das ist das Ziel – am Standort Bellach festhalten will.

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