Neue Aargauer Bank
Wie der neue Chef Roland Herrmann sein Geldhaus fit halten will: «Keiner verfügt über eine Kristallkugel»

Die im Mai angekündigte Restrukturierung sei umgesetzt, sagt der CEO der Neuen Aargauer Bank im Gespräch mit der az. Nun muss Roland Herrmann die Bank in die digitale Zukunft führen. Wie die aussehen wird, wisse er nicht, sagt er.

Roman Seiler
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Bankchef Roland Herrmann (51).Seine Hobbys sind Motorradfahren und Blues.

Bankchef Roland Herrmann (51).Seine Hobbys sind Motorradfahren und Blues.

Sandra Ardizzone

Vom Bau zur Bank: Roland Herrmann (51), seit Anfang Oktober Chef der Neuen Aargauer Bank (NAB), kennt nicht nur die Welt der Menschen in Nadelstreifen-Anzügen und Manschetten. Nach der Matura arbeitete er im Gerüstbau als Bauführer. Daher wollte er genau wissen, wie Statik funktioniert, und studierte an der Uni Bern Astrophysik. Nach dem Abschluss seiner Dissertation zog es ihn wieder zurück in die Privatwirtschaft. Die Chance dafür bot ihm der Bankverein. Für den Einstieg ins Geschäft mit komplexen Finanzprodukten, sogenannten Derivaten, benötigten die Banker Mathematiker und Naturwissenschafter.

«Ich war das Versuchskaninchen», sagt Herrmann. Später schickten ihn seine Vorgesetzten beim Bankverein nach Chicago zur soeben übernommenen Derivate-Boutique O’Connor, um deren Modelle zu revidieren. Herrmann wechselte später zu Privatbanken der Credit Suisse (CS). Vor viereinhalb Jahren stiess der Vater von zwei Kindern als Finanzchef und CEO-Stellvertreter zur CS-Tochter NAB, «der grössten Aargauer Regionalbank», wie Roland Herrmann anfügt.

Finanzchefs gelten ein wenig als graue Mäuse, als Kontrollfreaks, weniger als kreative Strategen. Wo reihen Sie sich ein?

Roland Herrmann: Ich bin definitiv kein Kontrollfreak, sondern der Stratege, dem die langfristige Ausrichtung, die Vision, wo es hingeht, äusserst wichtig ist. Meinen Mitarbeitenden gebe ich den grösstmöglichen Spielraum.

Nun sind Sie Chef der NAB, die gemäss eines Kommentators in einem Bankenblog «klein, ruhig, etwas spiessig und unspektakulär» sei – wie vieles im Kanton Aargau. Einverstanden, Herr Herrmann?

Überhaupt nicht. Die NAB ist eine moderne, vife Bank. Zu uns stösst, wer ein dynamisches Umfeld sucht. Im Banking findet man dies im Aargau bei uns.

Ruhig ist es bei Ihnen nicht, nachdem Sie im Mai angekündigt haben, Stellen zu streichen. Bleibt das so?

Es war sicher ein dynamischer Start. Natürlich ist mir ebenfalls wichtig, dass die Balance stimmt. Arbeit soll ja auch Freude machen. Ist es zu ruhig, werden wir zu bequem. Zu viel Dynamik führt zu Hektik, zu Unruhe und damit zu Ineffizienzen.

Die von Ihnen angekündigte Restrukturierung hat damit zu tun, dass Ihr Mutterhaus, die CS, in der ganzen Schweiz zehn Prozent aller Stellen streichen will. Bei der NAB entspricht dies rund 60 Arbeitsplätzen. Ist der Abbau bereits durch?

Der Stellenabbau respektive Kostensenkungen sind nicht das Hauptziel der Neuausrichtung. Damit wollen wir uns fit für die Zukunft machen. Es trifft jedoch zu, dass Stellen abgebaut worden sind. Operativ ist das weitgehend umgesetzt. Die Zahl der Stellen sinkt in etwa in diesem Rahmen. Den weitaus grössten Teil liess sich durch nicht ersetzte Abgänge oder Pensionierungen lösen. Etwa ein Viertel wird in eine berufliche Neuorientierung begleitet.

Das drückt auf die Stimmung. Es gab also 15 Entlassungen?

Die Grössenordnung stimmt. Mitarbeitende in der Neuorientierung begleiten wir eng. Es zeigt sich, dass die meisten rasch wieder eine Stelle finden, sei das im Konzern oder ausserhalb. Dennoch ist es für die Betroffenen sehr schwierig. Daher ist es wichtig, sich schnell aufs Neue zu konzentrieren.

Weniger Arbeitsplätze gibt es laut Herrmann in den rückwärtigen Diensten, dem Backoffice. Zudem sank die Zahl der Stabsstellen, weil die Geschäftsleitung von sieben auf vier Personen reduziert wurde. Im November wechseln die für die administrative Abwicklung der Kredite zuständigen Mitarbeiter zur CS in Aarau. Dort werden sie auch Kreditanträge von Regionen wie Bern oder Zürich bearbeiten. Damit will es Herrmann aber nicht belassen. Banken hätten «keinen guten Leistungsausweis», wenn es darum gehe, nachhaltig mit Kosten umzugehen.

Bei der NAB wird also weiter gespart?

Wie gesagt: Die Neuausrichtung ist nicht primär ein Kostensenkungsprogramm. Was die Kosten betrifft: Wir dürfen nicht in die Situation kommen, wo wir gezwungen werden, harte Massnahmen umsetzen zu müssen. Im Mai kommunizierte das Management Verbesserungsmassnahmen. In Zukunft muss dies anders funktionieren. Die Mitarbeiter sollen Ideen liefern. Ich will eine Organisation, die sich selber nachhaltig verbessert. Industriebetriebe erhöhen ihre Effizienz alljährlich um rund drei Prozent. Das muss auch unsere Richtgrösse sein. Nicht nur KMU, sondern auch Banken dürfen effizienter werden.

Ihr Dilemma ist: Die Kunden akzeptieren nicht, wenn Sie Filialen schliessen. Gleichzeitig verlangen sie neue digitale Zugänge. Wie reagieren Sie darauf?

Der Megatrend Digitalisierung verändert Wirtschaft und Gesellschaft. Mit unserer Neuausrichtung passen wir uns dem an. Kundennähe heisst für mich lokal und digital zugleich. Wir stärken deshalb beide Standbeine. Wie sich der Markt hier entwickelt, kann ich nicht sagen.

Weiss es bei der NAB jemand anderes?

Keiner verfügt über eine Kristallkugel. Ich weiss nur: Der Kunde hat in der digitalen Welt grundsätzlich alle notwendigen Informationen zur Verfügung. Sein Verhalten verändert sich massiv. Einfache Geschäfte wie Zahlungen macht er selber, und zwar nicht mal mehr über den Bancomaten, sondern über das Smartphone. Komplexe Geschäfte hingegen benötigen Beratung. Dazu braucht es weiter Berater und Filialen. Daher stärkten wir die Regionen, die für die Beratung vor Ort in den Filialen verantwortlich sind. Das Massengeschäft mit den digitalen Kanälen zentralisieren wir.

Sie haben steigende Kosten, beispielsweise wegen IT-Investitionen. Gleichzeitig erodieren die Margen, insbesondere im Zinsgeschäft. Wann geben Sie die von der Nationalbank verfügten Negativzinsen an die Sparer weiter?

Das ist ein extrem heikles Thema. Für mich käme dies nur infrage, wenn dies von der Nationalbank konzertiert von allen Banken verlangt würde.

UBS-Chef Sergio Ermotti sagte kürzlich, darüber gelte es nachzudenken. Tut dies die UBS, müsste es die CS und damit auch die NAB tun?

Wir haben eine andere Kundschaft. Ich erachte es für eine Regionalbank wie die NAB, aber auch für Kantonalbanken als sehr heikel, Negativzinsen an Privat- und KMU-Kunden ohne flankierende Massnahmen weiterzugeben. Zu gross wäre die wirtschaftliche Verunsicherung. Zudem könnte dies dazu führen, dass Bargeld gehortet würde.

Im Kreditgeschäft hingegen verdienen Sie weiterhin gutes Geld. Steigen Sie also beim Hypothekargeschäft von der Bremse?

Wir halten an unserem gezielten Wachstum von 1,5 bis 2 Prozent im Hypothekargeschäft fest. Wer heute Volumen bolzt, optimiert zwar kurzfristig den Gewinn, bezahlt aber irgendwann später die Zeche.

Gibt es denn weiter Anzeichen dafür, dass die Preise im Kanton zu hoch sind, also eine Blase platzen könnte?

Es gibt einzelne Regionen wie Baden oder Teile des Freiamts, zum Beispiel am Mutschellen, wo wir bei Einzelobjekten genau darauf achten, ob deren Preise noch gerechtfertigt sind. Da sind wir vorsichtig. Im Luxussegment dauert es heute deutlich länger, bis Immobilien einen Abnehmer finden. Das ist im mittleren Preissegment weiterhin nicht der Fall.

Wichtig für die Bank ist auch, dass es den Kunden gut geht. Welche Folgen hat der nicht bewältigte Frankenschock für den Aargau?

Dem Kanton geht es grundsätzlich gut. Wir sind erstaunt, wie der Frankenschock abgefedert werden konnte. Die mittel- und längerfristigen Folgen sind allerdings noch nicht sichtbar.

Was heisst das?

Wer aus Kostengründen Arbeitsplätze in den Euroraum verlagern will, benötigt dafür mindestens 18 Monate. Es dürfte deshalb noch zu Arbeitsplatzverlusten kommen. Andernorts wird jedoch gezielt investiert, um Marktchancen auch im Ausland zu packen. Da werden wieder neue Arbeitsplätze geschaffen. Obwohl der Schweizer Franken seit den Siebzigerjahren nur stärker geworden ist, konnte die Schweiz ihre wirtschaftliche Spitzenposition bisher bewahren. Auch punkto Beschäftigung. Die grundsätzlich guten Rahmenbedingungen zahlen sich aus. Aber es erfordert einen steten Wandel, für Arbeitnehmer und Arbeitgeber.

Fangen wir gleich bei Ihnen an: Sie sind neu Chef. Wie nervös gehen Sie an den Start?

Ruhig. Ich freue mich. Jeder Umbau fordert und kann verunsichern. Das ist jedoch eine temporäre Geschichte. Die Mitarbeiter verstehen die Botschaft. Sie sehen, dass wir uns bewegen und auf das ausrichten, was auf uns zukommt. Das geht nur miteinander. Ich zweifle nicht daran, dass es gut kommt.

Einfach wird es nicht: Wachsen wollen alle Geldhäuser im Inland. Nur übersteigen die Ambitionen das Marktpotenzial. Warum erreichen Sie Ihre Ziele?

Wir haben in den vergangenen vier Jahren zwar nicht alle ambitiösen Ziele erreicht. Aber die wichtigen schon. Es gelingt uns, in einem leicht wachsenden Markt, der Konkurrenz Kunden dort abzujagen, wo wir wachsen wollen. So konnten wir in den letzten anderthalb Jahren monatlich mehr als 1000 unserer MyNAB-Pakete verkaufen. Und im Anlagegeschäft gewinnen wir nicht nur seit Jahren Auszeichnungen, sondern auch Verwaltungsmandate. Am meisten wachsen wir, wenn bestehende Privat- und Firmenkunden mehr Geschäfte mit uns machen.

Kontakte zu diesen Kunden zu pflegen, gehört nun wieder zu seinen Aufgaben. Dieser Austausch mache ihm Spass, sagt er, auch wenn er zulasten seiner Freizeit gehe. Und seiner liebsten Hobbys. Er besitzt drei Motorräder, darunter zwei Harley-Davidson. Mit seiner Maschine wollte er diesen Sommer mit einem Freund von New Orleans nach Chicago brausen. Geleitet hätte die Tour der Schweizer Bluesmusiker Philipp Fankhauser. Diese Reise auf den Spuren der Blues-Geschichte musste Herrmann wegen seiner Beförderung absagen.

Der stark E-Gitarren-lastige Blues aus Chicago ist eine seiner Leidenschaften. Kennen gelernt hat ihn Herrmann, als er dort als Banker gearbeitet hat. In einer Kneipe einem Blueser zuzuhören, an einem langen Holztisch, mit einem Bier und einem dicken Hamburger, das ist für ihn «ein sensationeller Abend».

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